实现持续增长不妨试试减法

实现持续增长 不妨试试减法

在增长放缓的时代，如何走出迷茫停滞的“中年危机”？实现持续盈利性增长的要诀在于围绕正确的核心业务进行扩张，而不是追求扩张的速度和广度。有时候做减法比做加法更加明智。　　根据贝恩公司在过去10年间对12个发达和新兴经济体中超过2000家公司的最新研究，创造价值持续超越资本成本的企业几乎(95%)都是各自核心业务领域内的市场领导者，调研对象中仅有十分之一(242家)公司是持续价值创造型企业。该研究也进一步说明，市场领导者能够实现良性增长循环。平均来说，市场领导者的资本回报率是市场追随者的两倍；市场领导者在邻近领域的平均成功率是市场追随者的2.5-3倍(邻近领域是指进入新业务、新市场和新客户细分领域等).　　贝恩预计就业率很难在未来几年恢复到经济危机前的水平，而全球三分之二的行业目前仍处于风雨飘摇中，因此即便是最好的公司也难以在经济复苏不稳定的前景下实现盈利性增长。贝恩对持续价值创造型企业的研究结果，收录在中文版《回归核心》一书中。《回归核心》第一次出版于2001年，修订版新增了过去10年的新调研结果和洞察，揭示了持续价值创造型企业，遵循了“专注—扩张—重新定义”三步骤的增长周期。　　“对于追逐市场热点的企业来说，他们必须面对往往不能实现预期成功的残酷事实。”贝恩公司全球合伙人韩微文说，“我们的调查显示，市场领先者是那些了解如何创造持续价值的企业，他们使用可复制的模式来追求成功增长，从而保持领先地位。”　　本书把企业的核心业务界定为领先地位的根本原因和竞争优势的真正来源。他们强调，核心业务不能狭义地定义为企业销售的主要产品或服务，或是所在的主要市场。它的定义更广泛，通常由四到七项资产和能力构成，包括品牌、知识产权和人才等无形资产，以及差异化生产系统和技术、以客户为导向的创新体系、最佳的供应链管理以及世界一流的营销能力等。　　贝恩公司的研究发现，60%的持续价值创造型企业以成本地位为优势展开竞争，例如沃尔玛、丹纳赫和宜家。30%凭借差异化的产品或服务开展竞争，如路易威登和苹果。另有10%凭借行业影响力进行竞争，如微软、谷歌和戴比尔斯。　　作者警告市场领导者避免“领导者悖论”。根据贝恩公司的研究，企业通常会将最多的资源投入到实力最弱的业务中，而忽略了实力较强的业务，把这些业务获得较高收入视为理所当然。但在更多时候，更强大的业务获得盈利性增长的潜力更大。这就出现了悖论——最强大的核心业务往往未能实现其全部潜力。　　“当《回归核心》首次在2001年出版时，关注和投资明确界定的核心业务，进而挖掘最大潜力的理念对于大多数企业来说仍是古怪，乃至陈旧的观念。”贝恩公司全球合伙人韩微文说。“但如今面对着脆弱和不确定的经济环境，企业对核心业务和可复制模式的关注变得前所未有的重要。”　　通过研究和分析最成功的企业，作者列举了这些企业所共有的五项关键设计原则。企业运用这些原则来创建“可复制模式”，始终关注真正有利可图的业务。这五条原则分别是：明确定义业务，了解如何让这些业务发挥潜力；多达10项的绝对原则或理念；倾向于分布式领导架构，即管理层级变少，更多的决策由一线员工制定；建立强大的客户反馈闭环体系，让企业与外界相连；制定各层级清楚了解并坚持执行的关键运营举措，确保组织的正常运转。　　本书建议企业应审视组织内部，找到真正的核心业务。“大多数的决策错误是出于对核心业务的认识不足。”韩微文说，“许多管理团队不能对企业的核心业务达成一致，有些甚至从来没有讨论过。”公司董事会和CEO们应号召公司上下遵循核心业务的共同愿景，推动组织渡过缓慢增长的难关。　　他认为，在组织各部门开展详细坦诚的讨论，确定用于界定核心业务的重要资产和能力，达成共识后，寻找在核心业务中未能实现最大潜力的领域，例如客户细分、成本地位或竞争优势，并直言相告哪些是不该做的，退出某项业务的决定与开始业务的决定同样重要。　　“动荡时代需要创新战略，”韩微文总结说，“但首先必须对自身现状有充分深入的了解，才能开始考虑想要成为怎样的企业。”

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